Организация работы

Ошибка описывать бизнес-процессы без оптимизации, должна быть миссия.

Неправильная схема организации: вокруг объекта или человека:

Нужно вокруг действия.

Нужно разбить процесс на операции: действие -> объект (глагол -> существительное)
глагол не должен быть модальным, переходным (осуществлять, обеспечивать)
объект не может быть свойством, параметром
операции не более 30 минут

Свёртывание операций
1. Некоторые операции переводим на низкоквалифицированных
2. Нужна ли операция, нельзя ли по-другому добиться того же?
3. Подвергаем сомнению результат действия.

Один менеджер в компании (администратор, продавец, оператор). При росте не дублируем (это удваивает затраты), а выделяем функции. Если хорошо продаёт, убираем у него операторскую работу.

Вопрос из зала: как быть, если раньше было три менеджера, а теперь два и оператор? Оператор заболел, пипец. Пока не можем дублировать оператора, пусть менеждеры дублируют.

В одном человеке не смешиваем качественно разные работы хотя бы во времени.

После разбиения на операции работу можно примерно нормировать во времени (смешанную работу невозможно).

Поток работ разбивают на три группы Н (низкоквалиф.), С (среднеквалифицированная), В (высококвалифицированная), три таблицы.
В примере сначала было 11 сотрудников химлаборатории.
Получилось 3 низкоквалиф. (секретари, операторы)
У средних остался объём работы на одного лаборанта (161 час, в месяце 168)
Высококвалифицированных мало, оказался один химик.

Вопрос: отпуска нет? Ответ: когда уходит на 2 недели, выполняются другие работы, не связанные с изобретением.
Ну и можно держать резерв. Главное, нефиг секретарской работой заниматься.

Это было свёртывание первого типа.

Но стараемся устранить работы.

Например, низкой квалификации: направить график заказов необходимых реактивов. Почему они это делают? Могло бы в софте формироваться.
Перенести документы из отдела в отдел. Плохой совет: спросить «кому чего отнести», чувак квалифицированный. Должен быть курьер, который всех опросит и по чеклисту разнесёт (есть центральное место, куда кладутся бумажки).

Отражать на ЗП низкоквалифицированные операции (не отнёс вовремя — штраф).

После первого свёртывания осталось пять, потом три.

Пример свёртывания второго типа (как убрать работы).
«Заполнить сопр. документ при приёмке сырья, заполнить карту требований, брак не брак».
Пытаемся устранить работы.
Функция -> Объект
Заполнить -> сопроводительный документ
Сначала надо попробовать сократить объекты, не работы. Потому что отпадёт необходимость в действии, а с объектом бывает связано много работы.

Первая попытка: сделать из шести один документ. Получилось неудобно.
Оператор портит штрихкод «Окей» на бракованном товаре, сканирует, машина его бракует.
На хорошем товаре порти штрихкод «Брак».
Всё хорошо работало на листе A4, была экономия времени 84 часа (две недели) -> 17 часов на сто операций.

Но когда портянки стали большие, операторы забастовали. Решили избавиться от бумаги.

Сделали товарные группы разных цветов. На айпаде (на самом деле на сенсорном виндоус 7), бьёт по товарной группе («песок»):

Она открывается, две кнопки «брак» и «окей». 84 часа -> 9 минут.
Сейчас планшеты дешёвые, интернет необязателен.

Вопрос: «Вы снижаете затраты, а как же прибыль»
Ответ: «Эти примеры повышали прибыль только за счёт снижения издержек, они не увеличивают продажи, не помогают продвигать товар. Вторая часть правды: настоящая прибыль из надсистемы, внутри только издержки, как их уменьшить. Как стать успешным в этом отчёте не рассматриваем».

Проблема: люди боятся сокращать издержки, страшно что-то менять. Кстати, при внедрении нового решения часто вырастает число людей, растёт зарплатный фонд. Бывают увольнения.

Типа «плохо делать конвейер» Ответ «человек может уйти с конвейера в мастера, но большинство хотят стоять на конвейере и получать больше других».

Вопрос «зацикленность на одном крутом начальнике отдела закупок». Если отдел хорошо организован, меньше зависимость от начальника, его проще заменить.

(Мысль в сторону: очные лекции говно, если кто-то не понял, он либо заебёт аудиторию вопросм, либо нихуя не поймёт. Видео рулит, можно промотать два раза).

(Другая мысль — видео и рассказчик на редкость занудны).

Статья «Облака бывают не только в интернете» консультанта Сергея Сычёва:
http://www.triz-ri.ru/…/mess.asp?thr=28571&cat=67

Пояснение: свёртывание — приём триза, повышающий идеальность за счёт вытеснения в надсистему функций подсистемы — это делает не нужной подсистему в целом или её частей. Пример: переход от двухстволки к винтовке с магазином.

Модные «облака» в интернете — иллюстрация того же принципа. Стволы двухстволки перевели патроны в облака, получился магазин :-)

Примеры из статьи:
1. Компания покупала алюминиевый профиль для себя, потом нарезала. Затраты: нарезка, отходы, утилизация отходов. Поручили резать поставщику, за счёт объёмов даже цена продукции не выросла.

2. Кассир обсчитывает клиентов? Решения: перейти на безнал, перейти на баланс и абонентскую покупателей, пусть клиенты следят за кассиром — нажимают кнопки и следят через за ним через камеру и большой экран.

Визуализация и обратная связь — сильный приём. Трансляция случайных экранов сотрудников в холле. Ретрансляция спорных моментов огромных экранах на футболе для повышения ответственности судей. Трансляция дегустаций на кухню в кулинарии, чиновники видят, что в коридорах на невыключаемых мониторах, у начальников, в интернете.

Решение проблемы «кто контролирует контролёра» — вынесение контроля в надсистему. Пусть клиент не пишет жалобу, а использует простые действия (выход в дверь недоволен, чёрный шар, кнопка «недоволен» и т. п. )

3. Большое предприятие, свои склады горючего, воруют, необходимость учёта, охраны, логистики. Проще поставить независимую заправку на выезде. Можно добиться и спеццену на объём топлива.

Во большинстве примеров отказ от функций происходит без дополнительных расходов или при их снижении.

Ресурс:
http://sethgodin.typepad.com/…/06/goodbye-to-the-office.html

If we were starting this whole office thing today, it's inconceivable we'd pay the rent/time/commuting cost to get what we get. I think in ten years the TV show ‘the Office’ will be seen as a quaint antique.

«Информационные архитекторы» говорят, что секрет их продуктивности — в разнице часовых поясов между Токио и Цюрихом. В Токио сидит производственный отдел, в Цюрихе — менеджеры и стратеги.

Пруфлинк — http://informationarchitects.jp/profile/

Но в чём смысл? Производство может работать вне зависимости от управления. Утверждение с клиентом всё равно происходит не каждый день. Какая Цюриху разница — делаются макеты три дня или три ночи?

А вот разнести бы производственную команду по часовым поясам — можно было бы, например, весь день рисовать макет, вечером утверждать, ночью верстать, днём программировать, ночью ловить баги, днём сдавать клиенту…

Но, опять же, в этом есть смысл только если один этап общего цикла закрывается за одну рабочую смену.

Возвращаясь к «Архитекторам», по-моему, у них больше решает как японская работоспособность, так и швейцарская рабочая этика.